El constructor de puentes

Cuando Gustavo Giay asumió como sexto chairman de Marval O'Farrell Mairal el 9 de diciembre de 2025, no solo heredó el liderazgo de la firma argentina más prestigiosa, sino también la responsabilidad de navegarla a través de la transformación más radical que ha enfrentado la profesión legal en su historia.

A diferencia de sus predecesores, Giay llega al cargo con un perfil que habría sido impensable décadas atrás: especialista en propiedad industrial, inteligencia artificial, con un conocimiento transversal del derecho de los negocios, y arquitecto de cuatro áreas de práctica que no existían cuando ingresó al despacho en 1995: enforcement de PI, tecnología y datos, derecho penal empresarial y operaciones legales. Su nombramiento no es casual; es una declaración de principios sobre a dónde se dirige el derecho corporativo en una era donde la tecnología no solo complementa el trabajo legal, sino que amenaza con redefinirlo completamente.

En esta conversación exclusiva, Giay revela la estrategia de Marval para enfrentar el dilema que mantiene despiertos a los líderes de las grandes firmas: cómo mantener la excelencia tradicional mientras se adaptan a clientes que exigen eficiencia tecnológica, cómo formar a la próxima generación de abogados cuando la inteligencia artificial puede hacer gran parte del trabajo de los asociados junior, y cómo construir una cultura de innovación sin perder la esencia institucional que llevó a la firma a celebrar su centenario como líder indiscutido. Desde su visión sobre por qué Argentina vive un "ciclo virtuoso" hasta su convicción de que las firmas deben "amoldarse a lo que los clientes necesitan y no al revés", Giay ofrece una hoja de ruta para navegar un futuro donde, en sus propias palabras, "lo diferente nos nutre y nos hace mejores".

LexLatin: Asume el liderazgo de Marval en un momento de cambios sin precedentes para la profesión legal. Su trayectoria no es la más convencional para este liderazgo: ha estado enfocado en propiedad intelectual, tecnología, seguridad, privacidad. ¿Cómo interpreta este nombramiento a partir de su recorrido durante tres décadas en la firma?

Gustavo Giay: Es imposible no interpretar este nombramiento a la luz de mi recorrido específico en Marval y del contexto actual. Ha sido un recorrido extenso: estoy en la firma hace 30 años. Ni bien me recibí en la facultad, ingresé a trabajar aquí. Entré en Marval sin conocer a nadie, sin ninguna recomendación; apenas dejé mi currículum y me aceptaron, lo que dice mucho de la meritocracia que hay en la firma. Nací en una ciudad del interior que se llama Arrecifes, a 180 kilómetros de Buenos Aires.

Ingresé a trabajar directamente con el doctor Ernesto O’Farrell, que en ese momento era el presidente del Consejo de Administración del estudio. Ernesto tenía dos especialidades: mayormente su tiempo lo dedicaba a la propiedad industrial (temas de marcas y patentes) y la otra mitad iba a asuntos relacionados con derecho comercial y societario. Yo empecé a trabajar con él en estos últimos asuntos. 

Al muy poco tiempo me surgió una oportunidad de irme a hacer un LL.M. a Northwestern, en Chicago. Cuando vuelvo en 1997, tras estudiar materias como corporate finance, business associations, derivative products, securities regulations, y prepararme para colaborar en la atención de los temas comerciales y societarios de su equipo, Ernesto me pide que empiece a trabajar en temas de marcas, no en la parte de registro sino en la parte transaccional y litigiosa. Acepté el desafío, pero como hasta ahí no había estudiado marcas en profundidad, tuve que hacer un tercer posgrado, esta vez en temas de propiedad industrial. Así me formo en la protección y en el asesoramiento de los activos intangibles con una visión muy propia de los negocios producto de mis estudios previos.

En 1999 surge la primera burbuja de internet. En el estudio, siendo asociado, me nombran una especie de secretario del grupo de internet, trabajando directamente con socios todo el tiempo en proyectos de internet. Tengo mi primera aproximación a la tecnología, y en especial al área de protección de datos personales. Después, en 2003, me hacen socio.

Ahí empiezo una carrera donde siempre consideré la profesión como un medio y no como un fin. Para mí la profesión de abogado es un excelente medio para poder servir en muchos frentes. Con esa impronta empiezo a desarrollar dentro del estudio nuevas áreas. A lo largo de los 22 años de socio tuve la oportunidad de liderar el desarrollo de cuatro áreas que antes no existían, tres de las cuales tienen hoy un socio que trabajó conmigo como asociado.

Durante mi experiencia profesional lideré proyectos estratégicos de negocios con numerosos clientes internacionales y locales de primera línea, tanto en asuntos de propiedad intelectual como en muchos otros temas en los que pude aportar mi mirada y conocimiento profesional fuera de mi área específica. Eso me permitió trabajar codo a codo con distintos socios, conocer de primera mano cómo se estructuran y gestionan los asuntos en contextos muy diversos, y aprender de distintas ramas del derecho. Ese recorrido me ayudó a desarrollar una mirada versátil, capaz de comprender las particularidades de cada asunto y de integrar enfoques jurídicos distintos según las necesidades concretas de cada cliente.

Una de las áreas que desarrollé fue el área de tecnología. Eso fue verdaderamente transformador para mí porque no solamente me permitió tener un contacto de primera mano y empezar a formarme en el proceso de cambio permanente, sino que también me permitió ir liderando las iniciativas del estudio que tenían que ver con la innovación.

En 2012 presenté un plan al estudio que se llamó "Marval 2023". Era un plan dirigido a llegar al centenario de nuestra firma en el 2023 posicionados como la firma líder en la prestación de servicios jurídicos relacionados con la tecnología. El desafío siempre ha sido identificar cómo la tecnología puede potenciar nuestras áreas de práctica, cómo la intersección entre la tecnología y el derecho podía generar oportunidades en términos de negocio, y cómo capturar esas oportunidades antes que nuestra competencia, en un contexto en el cual estimulemos siempre la cultura digital y el intercambio de buenas prácticas.

Fui liderando así las iniciativas de innovación de la firma, emprendiendo el desarrollo de áreas nuevas y generando oportunidades con un perfil de constructor de puentes, porque es en definitiva un poco lo que soy. También fui durante varios años miembro del Comité Ejecutivo de la firma y de su Consejo de Administración, lo que me permitió acumular un invalorable conocimiento en temas de liderazgo y gestión del Estudio y de las dinámicas de las relaciones entre socios.

Creo que los socios, interpretando el contexto actual, identificaron que hay un tipo de liderazgo que es el necesario para este momento: un liderazgo que no es plenamente horizontal, pero sí que se basa en la escucha, en la construcción de consensos, en el trabajo en equipo, y que se sustenta en la experiencia de atender a clientes de primer nivel y de manejar las carteras de los grandes clientes globales y compañías de primera línea como lo he hecho en mis últimos 25 años.

Siento que he recibido un voto de confianza para llevar a cabo ese rol, reemplazando a Santiago Carregal, quien ha hecho un trabajo bárbaro en los últimos ocho años, y asumiendo las riendas de una firma que siempre se caracterizó por ser muy innovadora y por estar siempre un paso adelante. Interpreto humildemente que los socios han visto en este liderazgo que ofrezco la mejor manera de poder sacar lo mejor de cada uno, así como de preparar a la organización para los desafíos que vienen en un contexto de profundos cambios para seguir manteniendo a Marval en lo más alto como hasta ahora.

Con mi designación, Marval también está mostrando un camino, como lo ha hecho antes en muchos otros temas. Es una forma de anticiparnos al tiempo por venir ya que posiblemente este estilo de liderazgo se verá más frecuentemente en las firmas de abogados en el futuro.

¿Qué fue lo que hizo que Marval en 2012 decidiera crear una sección de tecnología? ¿Hubo algún acontecimiento concreto en términos de evolución tecnológica que hizo que tomaran la decisión?

G.G.: Diría que fue el convencimiento de que la tecnología iba a atravesar todas las áreas, y que era un factor que no debía verse como una cuestión vertical sino como una cuestión horizontal. El ADN del programa Marval 2023 era que todos los abogados del Estudio empiecen a entender cómo la tecnología iba a transformar y potenciar su área de práctica: que los abogados de impuestos entiendan los temas de transformación tecnológica en el área de impuestos, que los del derecho laboral entiendan temas como teletrabajo, etc., que los abogados corporativos se anticiparan a la posibilidad de realizar reuniones de asamblea a distancia, etc., entre muchas otras cuestiones.

Fue la oportunidad de entender con mucha antelación que iba a venir un proceso de transformación completamente revolucionario, y que el estudio debía prepararse para eso sin que fuera necesario tener todas las respuestas a las preguntas de la época. La certeza dentro de tantas incógnitas era la de que el ADN de la innovación debía ser incorporado de forma estructural. Y no podríamos hablar hoy de innovación en Marval si no hubiéramos recorrido un trayecto de 10 años identificando cómo y dónde innovar, cometiendo errores, aprendiendo de los desafíos y de las cosas que podrían haber salido mejor. Si bien naturalmente siempre queda mucho por hacer, hoy cosechamos los frutos de un proceso de una década, en un Estudio que siempre ha sido un abanderado de la necesidad de innovar para estar un paso más adelante.

Se habla con frecuencia de que en Marval la filosofía es la de laissez-faire, “dejar hacer”. No es una mentalidad común en firmas latinoamericanas, que en algunos casos ejercen un control permanente muy estricto y un liderazgo muy jerárquico.

G.G.: Sí, en Marval siempre he sentido apoyo absoluto y muchísima confianza para generar esos espacios de ensayo y error. Incorporamos la tecnología al servicio jurídico permanentemente para ganar eficiencia y productividad, y la usamos para desarrollar nuevos servicios y ampliar nuestra propuesta de valor, despejando tiempo para cosas más relevantes.

Estamos además en un ciclo virtuoso en la Argentina, con una economía más conectada al mundo, en el que los sectores estratégicos, como minería, petróleo, gas, tecnología y energía, se desarrollan rápidamente. Para darte un ejemplo, en los últimos meses se anunciaron inversiones para la minería de cobre que totalizan aproximadamente 35.000 millones de dólares. De ese monto, Marval representa aproximadamente un 85% de esos proyectos o accionistas. Nuestro estudio también representa alrededor del 50% de los proyectos de oro y plata actualmente en operación en la Argentina. Este dinamismo también se está viendo en los otros sectores estratégicos mencionados, lo cual presenta un panorama de negocios futuro muy interesante y alentador.

Son oportunidades de una nueva etapa, un ciclo que aparece como algo similar a las privatizaciones de los 90, que hay que abordar con mirada de negocios y de manera integral. El Consejo de Administración y yo estamos focalizados en aprovechar las oportunidades que ofrece el país para conectarlas con nuestros clientes. En un contexto de cambio y muchas oportunidades de negocios, el aporte de nuestros socios en el desarrollo de negocios es fundamental. Y en este sentido, si bien tenemos una hoja de ruta como firma diagramada, es cierto que los socios tienen bastante autonomía para llevar adelante sus planes y sus acciones. Es otro de los aspectos más salientes de nuestra cultura, donde el “peer pressure” moldea de manera silenciosa las conductas esperables de cada uno, y ello ayuda a reducir el control del liderazgo jerárquico.

Sin embargo, ocurre que los clientes están varios pasos adelante de las firmas en términos de productividad y eficiencia. Son en muchos casos los que marcan la demanda. Por ejemplo, ya no les encajan más los modelos de la hora facturable, al menos en algunos casos. Son más exigentes que nunca. ¿Cómo cumplir con las expectativas de las empresas líderes de innovación que buscan su asesoría?

G.G.: Primero, hay que mirar permanentemente el mercado y entender las necesidades de los clientes. Es el cambio del push al pull. No imponer lo que creemos que necesitan, sino escuchar qué necesitan y adaptar nuestra estructura y propuesta de valor. El punto de partida es escuchar qué necesita el cliente hoy y adaptarse con flexibilidad. Construimos una organización ágil que potencia su liderazgo incorporando tecnología al servicio, tecnología que llegue al cliente y se integre realmente en la asesoría. De hecho, desarrollamos una plataforma llamada Settler para gestionar cierto tipo de asuntos de manera transparente en tiempo real, totalmente integrada con el cliente, customizable, accesible 24/7, con dashboards para seguimiento y control. Los clientes ya no tienen que perder tiempo pidiendo información porque la tienen a un click en la plataforma. Y eso en los tiempos actuales vale oro. Además, tener mayores datos de calidad permite medir la actuación de ciertas áreas de los departamentos de legales, con KPIs objetivos que sirven para demostrar el valor que se agrega al negocio.

Para poder hablar este idioma, el punto de partida es ver la transformación tecnológica como oportunidad, no amenaza, que es lo que hacemos en Marval, y eso define los pasos que damos. No creemos que nuestro modelo de negocios se va a debilitar por el impacto de la IA, sino que se fortalecerá. Creemos que nuestros equipos pueden crecer usando tecnología. Pero hay que seguir evolucionando en un aspecto fundamental para los tiempos que corren: el de las operaciones y los procesos internos. Por eso al concepto de excelencia de servicio agregamos excelencia operativa. Debemos ser operativamente excelentes y la tecnología debe asegurar una experiencia de cliente tan excelente y gratificante como el asesoramiento jurídico tradicional.

Las oportunidades que tenemos hoy de crecer son enormes. Por suerte, una firma con la cultura de Marval nos permite resolver la tensión entre decisiones de corto y largo plazo priorizando el interés del estudio y el mediano y largo plazo. Es más sencillo tener estas discusiones en una organización que siempre estuvo adelante y para la cual estas cuestiones son familiares. Surgen tensiones por la incertidumbre sobre el futuro, sí, pero tratamos de ser innovadores y tomar decisiones para crecer gradualmente, protegiendo la reputación construida y asegurando que cada decisión resguarde tanto el interés de clientes como el de Marval.

Hay una cuestión de la que no podemos evitar hablar: las consecuencias de la incorporación tecnológica en el mercado laboral. En el caso de Marval, ¿ve un futuro en el que van a contratar menos asociados? Es cierto que tal vez se requieran menos asociados para hacer el mismo trabajo. Pero también es cierto que los asociados son nada menos que el futuro de la firma…

G.G.: Es el dilema más grande, la pregunta del millón. Es cierto que la transformación existe. La inteligencia artificial generativa es la primera transformación tecnológica que opera directamente sobre el lenguaje natural como interfaz principal, y nosotros usamos lenguaje como la principal materia prima para trabajar. El impacto es inevitable. Sin embargo, la extensión de ese impacto está por verse. Por eso seguimos permanentemente el mercado y el impacto que la tecnología tiene, ajustando rutinariamente nuestros procesos, procedimientos, planes y estrategias. Hemos aprendido que debemos tomar decisiones con agilidad y rapidez, porque su calidad mejora significativamente cuando su ejecución más se aproxima al momento oportuno.

Es correcto que hay tensión, que la tecnología impacta el modelo tradicional de capacitación que nuestra profesión sigue desde sus inicios, y que se basa en el modelo maestro-oficial-aprendiz. Hay un impacto que debemos resolver, pero hoy trabajamos en la complementariedad mientras seguimos bien de cerca su evolución. Coexisten diferentes culturas dentro de la firma. Tenemos nativos digitales que tienden a tener más dificultades para aprender la profesión: el learning by doing se complica con el trabajo remoto e híbrido porque no estamos permanentemente juntos y por el impacto de la inteligencia artificial. También tenemos otro sector menos amigo de la tecnología y de una enorme experiencia y sabiduría acumulada. Y en el medio, un sector que navega entre ambas culturas. Una de las claves es hacer que esta complementariedad ocurra en la práctica y genere un círculo virtuoso en el que todos, independientemente de su seniority, tengan la oportunidad de hacer un aporte valioso.

Creemos que el impacto llegará, pero tomaremos decisiones para ampliar la base de profesionales jóvenes a través de servicios que antes no brindábamos, y que ahora gracias a la tecnología podemos dar con el nivel que nuestros clientes están acostumbrados. Por ejemplo, gestionar plataformas interactivas requiere de gente joven que las entienda, que se capacite y pueda ayudar a los clientes a trabajar eficientemente con tecnología. Esto nos permite brindar un servicio complementario a los tradicionales: atención de volúmenes de asuntos masivos que requieren mucha operación, pero no son económicamente relevantes considerados individualmente. Allí tendremos una buena entrada de abogados para manejar plataformas con tecnología, ampliando la base de profesionales jóvenes e identificando talentos que queremos promover, al tiempo que ampliamos nuestra oferta de servicios solucionando problemas reales de nuestros clientes.

En paralelo, queremos usar la tecnología para potenciar el trabajo. En mercados maduros como Estados Unidos y Europa no hay todavía un impacto fuerte de firmas contratando menos abogados por reemplazarlos con tecnología. Puede llegar, pero hoy hay oportunidades para seguir trabajando en estructuras y propuestas de valor incorporando tecnología. También para redefinir las prioridades de las nuevas generaciones: propósito, sentido, desarrollo vía intercambios o experiencias de trabajo internacionales, liderazgo más cercano y presente que los escuche y atienda a sus necesidades para que se generen diálogos genuinos y constructivos, y proyectos e iniciativas que pongan a los profesionales jóvenes en el centro de la escena y los hagan sentir relevantes.

Estoy convencido que hay mucha complementariedad entre las generaciones que puede dar enorme satisfacción a personas y organizaciones. En Marval estimulamos permanentemente esta complementariedad y trabajamos para generar una organización adaptable a futuro.

Hablemos sobre la brecha generacional. El trabajo del abogado es apasionante pero extremadamente exigente, porque son los clientes quienes imponen la demanda constante. Y, generalizando un poco, las nuevas generaciones ya no se ven 30-40 años en una firma, en jornadas de 15-18 horas diarias.

G.G.: Es un desafío real, y también una oportunidad para seguir mejorando. El derecho corporativo es apasionante y tiene momentos de intensidad porque nuestros clientes operan en tiempo real. Lo que cambió no es la vocación, sino la expectativa de sostenibilidad y claridad: que el esfuerzo tenga sentido, que el equipo funcione con reglas claras, y que haya liderazgo que forme. Por eso estamos trabajando en brindar aún más transparencia sobre cómo se organiza el trabajo, en mayor claridad de carrera -qué se espera en cada etapa y qué caminos de desarrollo existen-, en capacitación y en reconocimiento por contribución. Y entendemos que no todos quieren una trayectoria tradicional hacia ser socio. Lo importante es que la experiencia en Marval sea exigente y a la vez formativa, previsible y valiosa, tanto para nuestros profesionales como para nuestros clientes.

Para ello, la comunicación es clave. Mantener un alto nivel de exigencia es viable cuando hay una comunicación clara sobre cómo se articula y recompone el equilibrio entre el compromiso profesional y la calidad de vida. Es perfectamente manejable. Si logramos llegar a las nuevas generaciones con algo genuino, el problema del talento en el corto plazo no debería ser tan acuciante. Hay que hacer la parte que nos toca.

¿Cuáles son esos aspectos que deberían cambiarse en el entorno de las firmas de abogados? ¿Qué mentalidad o hábitos deberíamos abandonar para ser abogados más exitosos en los próximos 10 años?

G.G: Excelente pregunta. Todas estas discusiones se deben resolver mirando el futuro, no el pasado. Ahí está parte del secreto: traer el futuro al presente para resolverlo, no para estancarse en el pasado. Es una debilidad que a veces las firmas de abogados tienen. En Marval siempre hemos mirado más hacia adelante que hacia atrás, y por eso crecimos y somos una firma líder en el mercado y un faro para muchas en la región.

Respecto de lo que las firmas deberían mantener, respondo tu pregunta desde la mirada de Marval. Creo que hay tres cosas que son innegociables. Primero, la excelencia. La excelencia profesional es el ADN del estudio y debemos seguir trabajando para ser los mejores abogados del mercado y para que los clientes tengan el mejor asesoramiento jurídico.

Segundo, mantener un ambiente diverso de trabajo, no como exigencia externa sino como convicción interna de que lo diferente nos nutre, nos hace mejores y mejora la calidad de nuestro servicio.

Tercero, preservar siempre el riguroso sentido ético del ejercicio profesional que nos caracteriza. Cuando todo se mueve y cambia, la ética permanece como punto fijo que sostiene la confianza y el prestigio profesional duradero.

Excelencia profesional, diversidad y ética son los tres pilares sobre los cuales Marval se construyó y debemos mantener.

Respecto de lo que las firmas deberían abandonar, en mi opinión es esa idea de que los clientes deben amoldarse a lo que nosotros queremos, porque en realidad es al revés. Los tiempos cambiaron, las reglas del mercado son otras, los tiempos de los negocios son otros. El asesoramiento se ejerce de manera distinta. Hay que conocer mucho la industria, estar encima de los temas de los clientes, pensando proactivamente por ellos.

Esa forma estática y poco ágil del pasado -esperar que el mundo se amolde a nosotros- es algo que en Marval ya abandonamos con buenos resultados, pero en lo que seguiremos trabajando. Es la mejor manera de potenciar y ampliar la propuesta de valor, porque si respondes en los tiempos de los clientes, de la forma que te lo piden, ayudándolos a tomar mejores decisiones proactivamente, pensando por ellos, poniéndote en sus zapatos y a disposición con flexibilidad, serás un verdadero socio de negocios, que es lo que los clientes buscan hoy. Para ello tenemos que evolucionar como organización y como profesionales en aspectos que antes se trabajaban menos y hoy hay que trabajar mucho más. Aspectos como las habilidades para gestionar equipos y para construir capital relacional, las estructuras de apoyo para que los socios puedan hacer un mejor business development, y la incorporación de IA al trabajo diario.

En este año de transición con Santiago Carregal y el Consejo de Administración trazamos un plan estratégico del estudio para los próximos tres años. Lo estamos implementando hoy. Uno de los temas que trabajaremos mucho es cómo generar las estructuras, habilidades individuales e incentivos necesarios para que no solo los socios, sino todos los miembros de la organización adquieran esa mirada de negocios que hoy se requiere para brindar un mejor servicio.

Está claro que los clientes quieren que los acompañen en las decisiones de negocios que toman. La profesión en general debe potenciar su servicio incorporando estas habilidades. Esto se puede aprender, se puede estimular. Los planes de carrera deben incorporar esta mirada porque el mundo se volvió más competitivo y complejo. Hay muchas cosas que se pueden hacer para generar valor hoy y ahí están las mayores oportunidades.

Finalmente, ¿cómo describiría el legado que hoy empieza a construir? ¿Cómo se imagina que sería una conversación similar una década después?

G.G.: Es difícil imaginar una conversación similar a esta una década después en un país como el nuestro, y además en un contexto de tantos cambios profundos. Aún a cinco años, que es plazo de mi designación, no deja de ser todo un desafío. Mi intención es liderar el camino de Marval para seguir siendo la primera opción de firma legal para quienes hacen negocios en la Argentina, con un servicio moderno y adaptado a las necesidades de los clientes. Un servicio que ofrece el mejor talento, bajo un modelo fortalecido de firma full service de excelencia, que se apoye en procesos y en una estructura interna ágil, flexible e innovadora, siguiendo el trabajo que hicimos en los últimos años con Santiago y Javier Patrón, nuestro socio administrador, que nos permita seguir creciendo de manera sostenible y sustentable.

En unos años me gustaría mirar atrás y decir: construimos un Marval más ágil, potenciamos nuestro modelo de negocios, seguimos siendo líderes, crecimos manteniendo una estructura de modelo colaborativo full service de excelencia donde todos los socios y asociados se sientan orgullosos de pertenecer. Es lo que hicieron quienes me toca suceder.

Pero no se me escapa que los verdaderos protagonistas son mis socios. Uno puede influenciar la temática de las discusiones, marcar un camino, aportar una impronta, pero los verdaderos protagonistas son los socios y sus equipos de trabajo. Tenemos la suerte de tener 68 socios de primera línea, súper comprometidos y motivados, que dan lo mejor de sí para que estas cosas ocurran en la práctica. Y ellos son quienes deben recibir todo el reconocimiento porque sin ellos Marval no sería lo que es.

Tengo claro que, si bien algunas luces se podrán posar sobre mí en los próximos años por la posición de liderazgo que me toca ocupar, el verdadero éxito será sacar de cada socio y asociado lo mejor de sí mismo para que puedan alcanzar su máximo potencial. El éxito es que cada miembro del estudio haga lo que le corresponde para que Marval siga siendo la firma líder que es por muchos años más.

 

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